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Die Karrierekiller
"Gefährliche Viren" zerstören aussichtsreiche Führungskarrieren
Aus Anlass eines Symposions zur Feier des dreißigjährigen Bestehens der
S.U.P haben Partner und befreundete Wissenschaftler eine Bilanz gezogen.
Dabei sind sie auf ein hochinteressantes Phänomen gestoßen: sie haben die
von S.U.P bei dieser Gelegenheit so benannten "Karriere-Killer-Viren"
entdeckt. Diese nisten sich vorwiegend in Karrierekonstellationen oder
Weichenstellungen ein, die für die Betroffenen unwissentlich zu einer
erheblichen Verminderung der Karrierechancen führen. Nur wenn sie nicht
durch kluge Maßnahmen korrigiert werden, können sie wie ein schädlicher
Virus den größten Teil der Karrierekraft von selbst hochbegabten Kandidaten
zum Teil oder nahezu gänzlich aufzehren.
Wie konnte dieses Phänomen gerade bei S.U.P entdeckt werden? S.U.P, vor
etwa 40 Jahren in Frankfurt/Main gegründet und seit über dreißig Jahren mit
dem Namen S.U.P Executive Quality geführt, zählt zu den ältesten deutschen
Unternehmensberatungen und hat vor allem durch den Schwerpunkt auf dem
Gebiet der Personalforschung wesentliche Anstöße gegeben. Zum Thema
Karriereplanung sind in diesen dreißig Jahren von den Partnern der S.U.P
über 100.000 Führungskräfte analysiert worden. Mit einigen der besten unter
ihnen sind langfristige Coaching Verträge geschlossen worden. Aus den
meisten der durch S.U.P im Coaching betreuten Kandidaten sind Spitzenmanager
geworden. Aber zugleich sind in regelmäßigen Abständen etwa 12 - 15 000
andere Kandidaten regelmäßig zu Kontroll- und Feedbackgesprächen eingeladen
worden. Aus diesen Gesprächen konnten wesentliche Erkenntnisse für eine
optimale Karriereentwicklung gewonnen werden, die vor allem in der
spezifischen Coachingberatung Anwendung fanden.
Das Thema des S.U.P Symposions im Rückblick auf dreißig Jahre S.U.P lautete
" welche Faktoren beschleunigen oder verhindern Karrieren?". Dabei sind die
Teilnehmer und Partner der S.U.P auf das Phänomen der
"Karriere-Killer-Viren" gestoßen. Im folgenden sollen einige der typischen
Konstellationen und "Brutstätten" für die gefährlichen Karrierekiller kurz
dargestellt und die karrierezerstörenden Mechanismen analysiert werden.
1. Die Todesspirale:
Durch interessante und aktuelle Beispiele wurde dieser besonders gefährliche
Typus gleich zu Anfang herausdestilliert: Der Kandidat des ersten Beispiels
verfügt über exzellente Voraussetzungen, Promotion, Post Graduate Studium,
er durfte bei einem bedeutenden Industrievorstand assistieren, sollte für
eine große Karriere vorbereitet werden, es geht ihm nicht schnell genug, er
akzeptiert das wohltönende Angebot einer Geschäftsführung für eine kleine
internationale Tochtergesellschaft (oder wie in einem zweiten Beispiel die
Vorstandsposition einer Venture Capital Gesellschaft), der Markt im einen
Fall erweist sich als nicht reif für die ausländischen Produkte, im zweiten
Fall "fliegt das Ding" nicht und der geplante Börsengang ( IPO) fällt ins
Wasser. Der Rausch, dem sich die hochtalentierten Jungmanager hingeben,
indem sie sich einreden, "für unsere Geschäftsidee hat man uns 20 Millionen
gegeben als Startkapital für unseren Weg in die Selbständigkeit" führt zu
einem Trugschluss: denn mit den zehn oder fünfzehn Prozent, die man ihnen am
Kapital der Firma einräumt, haben "die Gründer" kaum Einfluss auf die
Geschicke des Unternehmens. Bei hohem Risiko verdingen sie sich als billige
Arbeitskraft und locken noch dazu viele andere junge Leute aus sicheren
Positionen auf das gefährliche Terrain.
Der Möchtegerngeschäftsführer des ersten Beispiels muss aus der Not heraus
eine Entscheidung für eine neue Position in einer drittklassigen Firma
treffen. Seine Motivation für die neue Aufgabe ist nicht besonders groß, die
alten Freunde und Gönner sind enttäuscht. Aus der Unzufriedenheit entsteht
eine recht hohe Wechselfrequenz, die Einkommenslinie pendelt sich in
unruhigem Ausschlag auf relativ niederem Niveau ein. Die bei ihrem
missratenen IPO Versuch enttäuschten Venture Capital Abenteurer haben es
schwer, sich von ihren Höhenflügen zu verabschieden und auf den Boden der
Wirklichkeit zurückzufinden.
Wie lässt sich der Virus vom Typus Todesspirale beschreiben? Vielleicht
durch Benennen der für ihn typischen verführerischen Argumentationen. Sie
schleichen sich in das Unterbewusste der Kandidaten ein und lauten: es geht
alles zu langsam, man möchte gern selber das Sagen haben, gaukelt sich gar
die Selbstständigkeit vor, weiß ohnehin dank frischer Hochschulausbildung
und Verbildung durch eine Art Gehirnwäsche bei einer der modernen Top
Management Beratungen alles besser und glaubt den Weg zum Erfolg dramatisch
abzukürzen. Ergebnis: in neunzig Prozent der Fälle funktioniert die
Abkürzung nicht und die eigentliche Todesspirale nimmt ihren Lauf. Der Virus
beweist seine hohe Meisterschaft, immer wieder vorzugaukeln wie attraktiv
die jeweils neuste Aufgabe ist, obgleich sie objektiv immer weniger
bedeutet. Die Todesspirale kommt als Motiv übrigens bereits im deutschen
Märchen vom Hans im Glück vor.
2. Falsche Sequenz von Aufgaben:
Es ist heute so üblich in gut geführten Unternehmen, dass man den Talenten
aus dem Goldfischteich, wenn die nächste Beförderung ansteht, zumeist zwei
bis drei Optionen anbietet. Die Wahl der Qual führt dann oft zu
unglücklichen Entscheidungen, häufig auch noch beeinflusst durch
ungeschickte außenstehende Ratgeber oder aber durch eigennützig
rücksichtslose Interessen von innen. Statt auf das Karriereziel zu achten,
nämlich in relativ kurzer Zeit von knapp zehn Jahren sich in Richtung
General Management zu qualifizieren, lässt man sich mit Aufgaben in einer
funktionalen Spezialisierung überhäufen und man findet vor lauter
Überlastung nicht den nötigen Abstand, um das Ziel zu erreichen, und man
muss viel später feststellen, dass man das Ziel verfehlt hat und keine
Fahrkarte mehr in Richtung Topmanagement lösen kann, wenn man schon Mitte 40
ist.
Der Virus nutzt zur Überlistung falsche Begriffe der Pflichterfüllung und
Prioritätensetzung, um den begabten Jungmanager vom idealen Weg abzubringen.
So heißt es dann womöglich, "muss ich noch dieses Projekt ordnungsgemäß
zuende führen", obgleich kein Ende abzusehen ist, da die Konzeption nicht
stimmt, etc.
3. Das "Ungnade-Syndrom" und seine Ursachen:
Man kennt die Fälle, oder besser die "Opfer", zum Beispiel die der zum Teil
etwas autokratisch anmutenden Personalpolitik der Piechs, Schrempps oder
Wiedekings unserer Zeit. Man ist schnell geneigt, den "völlig überraschend"
entlassenen Entwicklungschef X oder Forschungschef Y oder Qualitätschef Z
(die Beispiele sind konkret bekannt) als Opfer von Willkürentscheidungen
einzustufen.
Doch bei näherem Hinsehen stellen sich die meisten dieser Fälle anders dar:
die in Ungnade Gefallenen standen in ihrem Karriereweg in früheren Jahren
stärker unter dem Schutz der Aura ihres großen Chefs und haben sich später
"freigeschwommen". Die frühere Nähe und die neue vermeintliche Freiheit
führen zu Fehlentwicklungen. Die eigenen Entscheidungen werden nicht
genügend in die Gesamtstrategie eingebettet. Selbstherrliche Reden werden
geführt. In Heckeschützenmanier wird die Konzernstrategie im Gespräch mit
anderen kritisiert. Es werden Entscheidungen getroffen, die nicht genügend
abgesichert sind. Im weitesten Sinne leben die betroffenen "Märtyrer" nicht
in der Gnade ihres Herrn. Genau genommen leben sie, geschickt von den
listigen Viren des "Ungnade-Syndroms" aufgestachelt, in Ungnade. Und es ist
nur eine Frage der Zeit, wann die notwendige Entscheidung getroffen wird,
die zur erheblichen Reduzierung des Karrierepotentials führen muss.
4. Die starke "bessere Hälfte"
"Cherchez la femme" sagen die Franzosen, oder "wir leben im Jahrhundert der
Frau", sagt der neue DIHT Präsident Carl Ludwig Braun. Für erfolgreiche
Karrieren sind die Ehefrauen oft der entscheidende Rückhalt gewesen in der
Vergangenheit. Doch die Zeiten ändern sich. Die Flexibilität und
Einsatzbereitschaft der Ehefrauen zur Unterstützung der Karrieren der Männer
lassen nach. Das deutlichste Signal ist die stark nachlassende Bereitschaft
der Frauen, mit der Familie an den Arbeitsort des Mannes umzuziehen.
Dies ist nur ein äußerliches Signal. Ein Zeichen für tiefer greifende
Veränderungen. Denn häufig sind es gar nicht die Ehefrauen, die für die
mangelnde Entschlusskraft der Ehemänner den Ausschlag geben. Vielmehr bauen
die Männer gewissermaßen gegenüber ihren Vorgesetzten das mächtige "Über
Ich" ihrer Frauen auf und versuchen sich so aus der Schlinge zu ziehen, um
nur ja keine eindeutige Entscheidung treffen zu müssen. Dies führt in
einzelnen Fällen sogar dazu, dass die Ehefrau buchstäblich ins Feld geführt
wird und ihre Rolle auch richtig ausspielt. Sie spricht das "Nein" der
Verweigerung aus, das eigentlich im Unterbewussten des Mannes entstanden ist
und baut sich solidarisch mit ihrem Ehemann als unüberwindliches Hindernis
der Karriereentwicklung auf.
Welcher Virus verbirgt sich hier? Es werden besondere Beziehungen
vorgespiegelt in Fällen, in denen es eigentlich ein gestörtes Beziehungsfeld
gibt. In einzelnen Fällen geht dies sogar soweit, dass beide Partner zwei
unabhängig gleichrangige Berufstätige mit unabhängigen Wohnsitzen und
gelegentlichen Wochenendkontakten sind. Das Karrierepotential wird in all
diesen Beispielen mehr oder weniger stark reduziert (abhängig von der
Resistenzfähigkeit und Belastbarkeit der einzelnen Charaktere). Zu groß ist
das Konfliktpotential der einzelnen, das aufgrund der gestörten Beziehungen
und zusätzlichen Belastungen abzuarbeiten ist. Der Killervirus hat sein Ziel
erreicht, wenn er aus der gestörten Beziehung eine Pattsituation entwickeln
konnte, die ideal dazu geeignet ist, wie ein Vollbremsung auf jede weitere
gesunde Karriereentwicklung zu wirken.
5. Die große Verweigerung:
Individualisten neigen zum Eskapismus, zur Flucht aus den strengen
Anforderungen einer steilen Karriere. Dies gilt auch für Persönlichkeiten ,
die sich nicht stromlinienförmig anpassen wollen, die trotz hoher
Qualifikation für den beruflichen Erfolg nicht viel mehr als den kleinen
Finger reichen möchten und allerhöchst in geregeltem Rhythmus "von neun bis
fünf" Uhr arbeiten mögen, ansonsten sich ihrer Familie und ihren Hobbys
widmen.
Die große Verweigerung kann im sozialen Umfeld eines Unternehmens durchaus
ausgleichende und positive Wirkungen zeitigen. Allerdings führt diese
Haltung zu einer Belastung, wenn sie im Sinne der Virusstrategie zur
Ideologie und Beckmesserei führt. Besonders unangenehm wird diese
Einstellung, wenn sich ohnehin Spannungen und arbeitstechnische
Überlastungssituationen ergeben. Dann spätestens gerät der durch den Virus
der großen Verweigerung Befallene in die Zwickmühle. Er lebt seine
Bequemlichkeit und innere Ruhe zu Lasten des sozialen Gefüges und Friedens
aus. Er wird gewissermaßen zum Schädling der Gemeinschaft, wird ausgegrenzt
und wird zum überflüssigen Rad im Getriebe, wie am Beispiel eines großen
deutschen Konzerns sichtbar: dort wurde einmal in einem Jahr 1.500 der
bestbegabten Physiker eingestellt und überwiegend in Tätigkeiten eingesetzt,
die ihnen so gut wie keine Möglichkeiten gaben, sich auf Führungsaufgaben
hin zu entwickeln, mit dem Ergebnis, dass das Potential eines ganzes
Jahrgangs vergeudet wurde und der deutlich grünlich angehauchte Eskapismus
Virus fröhliche Urstände feiern konnte. Denn die Physiker, die keine
adäquaten Aufgaben fanden, machten aus der Not eine Tugend und begnügten
sich damit, statt ihre Fähigkeiten in schwierigen Managementsituationen zu
üben, sich im physikalisch mathematischen Laborbetrieb gleichsam auf kleiner
Flamme am Leben zu erhalten und sich dabei mit der Zeit jeder
Karriereambition zu entschlagen. Mit dem völlig falschen Erfolg, dass die
Personalchefs des Konzerns die Physiker generell stigmatisierten als eine
Gattung Manager, die für Führungsaufgaben weniger geeignet sei.
Im Thema der großen Verweigerung fühlt sich unser Virus offenbar besonders
wohl. Hier kann er nicht nur einzelne Talente isolieren, nein, er vermag
ganze Berufsgruppen wie in unserem Falle die Physiker auszugrenzen und an
der Nase herum zu führen. Die Karrierekiller lösen gewissermaßen eine
Kettenreaktion aus.
6. Fernweh und kein sicherer Weg zurück.
Der Traum von der großen weiten Welt ist oft gerade bei jungen Menschen
besonders ausgeprägt. Sie sind vom Gedanken der Internationalität ihres Tuns
fasziniert und haben ihren Horaz nicht gelesen, der schon in der Antike
sagte "caelum non animum mutant, qui trans mare currunt", mit anderen
Worten, den Himmel über sich, aber nicht ihren Geist verändern die, die über
die Meere eilen.
Für den soliden Aufbau einer Karriere ist es wichtig, zunächst einmal im
Stammhaus eines guten Unternehmens Wurzeln zu schlagen, ein tragfähiges
Beziehungsnetz aufzubauen und dann erst einen Auslandseinsatz
zu planen. Er sollte nur dann ausgedehnt werden, wenn man auf Dauer plant,
als Länderchef im Ausland zu bleiben. Ansonsten ist es ratsam, so bald wie
möglich wieder zurückzukehren, um die neuen Erfahrungen in eine Fortsetzung
und Steigerung der Karriere mit einzubringen und das alte Beziehungsnetz
weiter auszubauen.
Bereits der Dichter Horaz hatte den Virus entlarvt, der da listig
einzuflüstern versucht , viele und abwechslungsreiche Reisen und
Auslandseinsätze steigerten die Möglichkeiten und bereicherten den Geist und
damit die Karrierechancen. Man muss im Gegenteil sagen, dass die
wettergegerbten "Internationalen" nach einer gewissen Zeit oft eher
ausgelaugt wirken und zu einer Spitzenkarriere nicht mehr taugen, wenn sie
endlich zurückgekehrt sind.
7. Verlust des "Momentums" durch einen verpatzten Start
Es kommt auf den idealen Start an zur Entwicklung einer optimalen Karriere.
Die Wahl des ersten Unternehmens ist entscheidend für den gesamten weiteren
Weg. Die ersten beruflichen Eindrücke prägen ungemein. Sie entscheiden aber
auch, welche Anschlussaufgaben möglich werden. Das Motto gilt: sage mir mit
wem du umgehst und ich sage die, wer du bist. Oder anders gesagt, sage mir,
mit wem du umgegangen bist, und ich extrapoliere daraus, wie dein weiterer
Weg aussehen könnte, wie dein künftiger Chef, dein künftiges Unternehmen,
weitere Aufgaben für dich aussehen dürften.
Wie kommt es, dass manch ein Start verpatzt ist? Nun, viele Anfänger haben
ein nur sehr unklares Bild von ihrem künftigen Weg. Sie geben sich oft nicht
genügend Mühe, geeigneten Rat zu suchen und zu finden. Der "Virus" sagt,
verlass dich auf dein Gefühl, du machst es schon richtig. Oft spielen auch
private Momente, wie die Freundin und/oder der Freund am falschen Ort. Es
komme ja nicht so sehr auf die erste Position an, Hauptsache, man fängt
überhaupt erst einmal an. Später kann man dann sehen und etwas Besseres
finden.
Wenn man bedenkt, wie wenig Zeit man hat, um eine Karriere in die richtige
Umlaufbahn zu entwickeln, so kann bereits der Verlust des "Momentums" durch
einen verpatzten Start zu einer wesentlichen Reduzierung aller Möglichkeiten
führen, die später dann nicht eingeholt oder ausgeglichen werden können.
Gerade die erste Position stigmatisiert den einzelnen Kandidaten ganz
besonders, beeinflusst die Sequenz der folgenden Schritte, die einer Logik
entspricht, wie sie von S.U.P Experten gelesen und entchiffriert werden
können im Sinne "führungsgenetischen Codes", wenn man so will.
8. Die Auswahl des ersten Vorgesetzten
Noch wichtiger als die Wahl des ersten Unternehmens ist und bleibt die Wahl
des ersten Vorgesetzten.
Traditionell war es oft so, dass man beim Karriereeinstieg mehrere
prominente Firmen anschrieb und sich für "das beste Angebot" entschied. Wer
beim ersten Versuch nicht angenommen wurde, "ging über die Dörfer" und nahm
von dem was übrig blieb oder startete in einem Dienstleistungsunternehmen.
Auf die Wahl des richtigen ersten Vorgesetzten nahmen die wenigsten
Rücksicht.
Bei der Analyse besonders erfolgreicher Karrieren ( dem Haupttätigkeitsfeld
der S.U.P ) fällt auf, dass in über neunzig Prozent der Fälle die Erinnerung
an den ersten Vorgesetzten noch positiv präsent geblieben ist und Wörter
fallen wie "prägende Phase" oder "habe ich in besonders dankbarer
Erinnerung" oder "wir stehen heute noch in Verbindung".
"Je blasser die Erinnerung an den Vorgesetzten, desto flacher der weitere
Karriereverlauf", diesen Satz verdrehen die spezifischen Viren, die bei der
Auswahl der ersten Vorgesetzten behilflich sind in folgendem Sinne: "es
kommt nicht auf den Vorgesetzten an, sondern auf die Aufgabe, das
Unternehmen" oder "die erste Station ist nur ein Übergang, auf den dann bald
etwas Neues und Besseres folgt" oder "es kommt nur auf Dich an, Du bist so
begabt, dass Du Deinen Weg schon gehen wirst" etc. - Man sollte sich jedoch
bei der Auswahl des ersten Vorgesetzten auf keine Kompromisse einlassen. Die
Frage, welche Vision, welche Ziele er mit seinem Führungsbereich verfolge,
oder welche Talente er schon entwickelt und gefördert hat, und natürlich
auch die Frage nach dem Chemiefaktor müssen gestellt werden. Nur dann kann
man sich aus der Gefahr befreien, die die Frage nach dem ersten Vorgesetzten
zu bagatellisieren versucht.
9. Die unreifen Früchte
Es ist richtig, dass man zur Entwicklung einer optimalen Karriere nur wenig
Zeit hat und dass es vor allem darauf ankommt, Unwege zu vermeiden, um nur
ja keine Zeit zu verlieren. In diesem Satz verbirgt sich ein Gedanken, der
gern von unseren Karriere Verhinderern missbraucht oder verdreht wird. Eine
Karriere auf Teufel komm heraus machen, heißt in den meisten Fällen, einen
zu frühen Schritt zu machen, um sich aus der teilweise mühevollen, dienenden
Anfangsphase zu befreien. Meist greift man dabei zu, wenn eine vermeintlich
größere und anscheinend glänzende Aufgabe, bei entsprechend glänzender
Bezahlung geboten wird. Gefährlich ist ein solcher Schritt, wenn er
unvorbereitet und zu früh geschieht, wenn die Möglichkeiten in der Aufgabe
noch nicht richtig ausgelotet sind, die Leistung noch nicht ausreicht für
eine positive Referenz.
Entscheidend bei der Beurteilung einer solchen neuen Herausforderung ist die
Potentialbeurteilung des Kandidaten. Bei großem Potential kann der Schritt
in eine Aufgabe, die nur einen mittleren Entwicklungsrahmen verspricht, auf
Dauer eine Verminderung und Einschränkung des Gesamtpotentials bedeuten.
Dies gilt vor allem für einen Wechsel von einer erstklassigen Firmenadresse
in eine weniger gute. Denn ein solcher Schritt wird ja auch von den
bisherigen Mentoren genau beobachtet, von deren Gunst und Meinung die
weitere Entwicklung wesentlich abhängt.
Wie wirken die schlechten Ratgeber (oder wie wir hier gesagt haben: die
Karrierekiller) in solchen Entscheidungssituationen? Sie sagen: Du bist so
begabt, Du kannst aus jeder Aufgabe einen großen Erfolg machen. Es kommt in
erster Linie auf Dich und nicht so sehr auf andere an. Jeder ist
schließlich seines eigenen Glückes Schmied. Sie suggerieren, dass eine
sorgfältige Karriereplanung übertrieben sei, dass es in der Entwicklung von
Erfolgskarrieren keine Logik gebe, dass vielmehr das Prinzip des Zufalls
(wer wem zufällig bei dem berühmten Gang über den Hof begegnet) entscheidend
sei. Diese Betrachtungsweisen führen oft dazu, dass vorschnelle
Entscheidungen getroffen, unreife Früchte geerntet werden und sich später
entsprechende Verdauungsbeschwerden (s. das Beispiel Todesspirale)
einstellen
10. Freiraum geben für die unsichtbaren Karrierekiller
Karrierekillerviren gibt es überall im Bereich der Führungsentwicklung. Es
liegt schon in der Natur der Sache, dass die egoistischen Interessen vieler
einflussreichen Persönlichkeiten in den Industrien selber, aber auch solche
unter den Fachberatern in gefährlicher Weise auf Entscheidungen einwirken.
Sie tun dies aus zumeist kurzfristigem Interesse heraus, ähnlich wie
Politiker, die häufiger von taktischem Kalkül als von staatsmännischem
Denken angetrieben sind.
Dabei wäre es allemal für alle Beteiligten besser, wirklich eine optimale
und langfristig richtige Entscheidung zu treffen. Aber in der industriellen
Praxis ist das wohl häufig zuviel verlangt. Deshalb wird für die
unsichtbaren Karrierekiller immer wieder zuviel Freiraum gegeben. Man lässt
sich von ihren auf die eigene Schwäche oder Bequemlichkeit abzielenden
Überraschungsangriffen immer wieder überrumpeln. Besonders infam gelingt die
Verhinderung , wenn dann wirklich einmal die entscheidende einmalige
Karrierechance geboten wird. In solchen Situationen lässt sich immer wieder
beobachten, dass die Kandidaten dann oft unerklärlicher Weise zurückzucken,
sagen, dass sie im Moment andere Prioritäten sähen, dass sie noch ein
bisschen Zeit bräuchten, nicht ahnend, dass die optimale Chance damit
unwiderruflich verpasst wurde und dass sie dann später - zur großen Freude
der kleinen unsichtbaren Verhinderer - bei einer weniger tragfähigen
Gelegenheit zugreifen. Die umstehenden Paten und Beobachter schütteln dann
oft den Kopf, weil sie die Entscheidung nicht verstehen können. Erst viel
später erkennen die Beteiligten dann, welche Folgen das Ausweichen für den
Rest der Karriere hatte.
Für weitere Informationen und Bildmaterial wenden Sie sich bitte an den
Pressereferenten der S·U·P, Herrn Christian Preiser
christian.preiser@sup-consultants.com
tel.: 0049(0)69 - 63 00 81-37
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